SPRAWOZDANIE w sprawie nominacji H.G. Wessberga na członka Trybunału Obrachunkowego

25.5.2011 - (C7‑0103/2011 – 2011/0803(NLE))

Komisja Kontroli Budżetowej
Sprawozdawczyni: Inés Ayala Sender

PROJEKT DECYZJI PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO

w sprawie nominacji H.G. Wessberga na członka Trybunału Obrachunkowego

(C7‑0103/2011 – 2011/0803(NLE))

(Konsultacja)

Parlament Europejski,

–   uwzględniając art. 286 ust. 2 Traktatu o Funkcjonowaniu UE, na mocy którego Rada skonsultowała się z Parlamentem (C7-0103/2011),

–   uwzględniając, że na posiedzeniu w dniu 24 maja 2011 r. Komisja Kontroli Budżetowej przystąpiła do przesłuchania kandydata zgłoszonego przez Radę na stanowisko członka Trybunału Obrachunkowego,

–   uwzględniając art. 108 Regulaminu,

–   uwzględniając sprawozdanie Komisji Kontroli Budżetowej (A7-0190/2011),

A. mając na uwadze, że H.G. Wessberg spełnia warunki określone w art. 286 ust. 1 traktatu o Funkcjonowaniu UE,

1.  wydaje przychylną opinię w sprawie propozycji Rady dotyczącej mianowania H.G. Wessberga na członka Trybunału Obrachunkowego;

2.  zobowiązuje swojego przewodniczącego do przekazania niniejszej decyzji Radzie oraz do wglądu Trybunałowi Obrachunkowemu, jak również innym instytucjom Unii Europejskiej i organom kontroli w państwach członkowskich.

ZAŁĄCZNIK 1: ŻYCIORYS H.G. WESSBERGA

Dane kontaktowe

Adres: Mårdvägen 44, 167 56 Bromma, Szwecja

Telefon: [phone]

adres poczty elektronicznej: [e-mail]

Życiorys

Urodzony 20 kwietnia 1952 r. w Göteborgu, w Szwecji

Od 1981 r. w związku małżeńskim z Marianne Reimers-Wessberg. Troje dzieci.

Wyszkształcenie

Licencjat z nauk politycznych, historii i komunikacji

Obejmowane stanowiska

2007-2010 sekretarz stanu w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

2007 sekretarz stanu, Ministerstwo Spraw Zagranicznych

2006-2007 sekretarz stanu, Ministerstwo Obrony

2004-2006 dyrektor generalny, Szwedzki Urząd Rejestracji Spółek

2001-2004 zastępca dyrektora generalnego, Związek Przedsiębiorców Szwedzkich

2001- dyrektor zarządzający

1996-2000 zastępca dyrektora zarządzającego

1995-1996 pełniący obowiązki dyrektora zarządzającego

1991-1995 dyrektor ds. informacji, Federacja Szwedzkiego Przemysłu

1990-1991 dyrektor ds. informacji, SIAB

1987-1990 kierownik ds. informacji w Szwedzkim Sztabie Obrony oraz rzecznik prasowy najwyższego dowódcy

1985-1987 kierownik biura prasowego, Szwedzki Sztab Obrony

1982-1985 urzędnik ds. prasy, Szwedzki Sztab Obrony

1980-1982 przewodniczący, Szwedzki Krajowy Związek Studentów (SFS)

1972-1980 przewodniczący, Związek Studentów Uniwersytetu w Göteborgu

Stanowiska nadzorcze i inne funkcje

2005-2006 członek Komsji ds. Interoperacyjności Rządu

2005-2006 członek zarządu, Krajowa Agencja Szkolnictwa Wyższego

2003-2004 przewodniczący, Federacja Obrony Środkowej i Społeczeństwa

2003-2004 członek, Rada ds. Współpracy Przemysłowej przy Szwedzkiej Agencji Zarządzania Kryzysowego

2003-2004 członek, Rada Konsultacyjna Przedsiębiorców przy dowódcy głównym

1997 – 2003 przewodniczący, Partia Umiarkowana, Sztokholm

1998 – 2002 zastępca, zarząd Riksbank'u

1999 – 2002 członek zarządu, Birka Energi

1999 – 2001 przewodniczący, Svenska Bostäder

1999 – 2001 przewodniczący, Locum AB

1997 członek Akademii Nauk Wojskowych

1996-1998 członek zarządu, Radio Sveriges (Szwedzkie Radio)

ZAŁĄCZNIK 2: ODPOWIEDZI H.G. WESSBERGA NA PYTANIA

Pytania do kandydatów na członków Trybunału Obrachunkowego

Doświadczenie zawodowe

1. Proszę przedstawić najważniejsze aspekty Pana doświadczenia zawodowego w zakresie finansów publicznych, zarządzania oraz kontroli zarządzania.

Mam ponad 30 lat doświadczenia zawodowego w zakresie zarządzania zarówno w instytucjach publicznych, jak i w przedsiębiorstwach prywatnych w Szwecji. Ponieważ pracowałem jako menadżer w organizacjach reprezentujących interesy przemysłu w życiu publicznym, znaczna część mojej kariery była poświęcona poprawie sytuacji prywatnych przedsiębiorstw w Szwecji. Jednakże mam również wielostronne doświadczenie w służbie publicznej − zarówno jako polityk, jak i urzędnik. Spośród moich ostatnich stanowisk w sektorze publicznym wymienić mogę funkcję dyrektora generalnego Szwedzkiego Urzędu Rejestracji Spółek (niezależnej agencji rządowej) oraz sekretarza stanu w wielu ministerstwach. Stanowisko sekretarza stanu jest w Szwecji najwyższym stanowiskiem wykonawczym podlegającym bezpośrednio ministrom − polega na wykonywaniu ich decyzji oraz dbaniu o ich bieżące zarządzanie. W ostatnim czasie pracowałem jako sekretarz stanu w Kancelarii prezesa Rady Ministrów Premiera Fredrika Reinfeldt'a.

Stanowiska te pozwoliły mi nabyć wiedzę i doświadczenie zarówno w zakresie zarządzania finansami, jak i kontroli budżetowej. Byłem także bezpośrednio odpowiedzialny przed zewnętrznymi audytorami. Jako sekretarz stanu w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów brałem bezpośredni udział w corocznej procedurze budżetowej rządu szwedzkiego. Byłem odpowiedzialny za koordynowanie prac przygotowawczych nad budżetem w rządzie, przygotowanie ostatecznego projektu ustawy budżetowej dla Parlamentu, a także za kontrolę poprzednich budżetów rządowych. Tak więc mam doświadczenie z pierwszej ręki z zakresu ustanawiania budżetu publicznego, jak i jego późniejszej kontroli. Co więcej, ponosiłem bezpośrednią odpowiedzialność za budżet Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Utrzymanie dyscypliny budżetowej oraz zapewnienie odpowiedzialności finansowej należało do moich głównych zadań.

Jako dyrektor generalny Szwedzkiego Urzędu Rejestracji Spółek byłem odpowiedzialny za budżet i za jego wdrażanie. Szwedzki Urząd Rejestracji Spółek jest finansowany głównie ze składek opłacanych przez prywatne przedsiębiorstwa. W związku z tym duże znaczenie miało zapewnienie naszym klientom wartości dodanej, by utrzymać naszą prawomocność. W czasie sprawowania funkcji dyrektora generalnego sytuacja finansowa urzędu była zawsze dobra i otrzymywaliśmy wiele wyróżnień za doskonałą obsługę, co było wynikiem naszej staranności.

Uprzednio pełniłem funkcję dyrektora zarządzającego w Federacji Szwedzkiego Przemysłu. Do moich obowiązków należało nadzorowanie budżetu Federacji oraz jego wdrażania. Ponadto byłem odpowiedzialny za fuzję Federacji Szwedzkiego Przemysłu z inną podobną organizacją. Mimo że fuzja ta była pod wieloma względami wyzwaniem, w trakcie całego procesu udało mam się utrzymać wysoki poziom zarządzania i kontroli budżetowej.

2. Proszę wymienić trzy najważniejsze decyzje, w których podjęciu uczestniczył Pan w swojej pracy zawodowej.

Moją najważniejszą decyzją było stworzenie kampanii na rzecz szwedzkiego członkowstwa w unii Europejskiej. Wierzę, że poinformowaliśmy i przekonaliśmy wielu Szwedów do głosowania za naszym przystąpieniem do tego europejskiego projektu. Mocną stroną, ale także wyzwaniem, tego przedsięwzięcia był jej ponadpartyjny charakter oraz to, że przedstawiał zróżnicowane interesy społeczne, takie jak przemysł, związki pracy i partie polityczne. Przystąpienie Szwecji do Unii Europejskiej postrzegam jako najważniejsze wydarzenie polityczne mojego pokolenia i jestem dumny, że w jakiś sposób wpłynąłem na podjęcie tej decyzji.

Rząd powierzył mi misję stworzenia i poprowadzenia nowej agencji do spraw zarządzania przedsiębiorstwami prywatnymi − Szwedzkiego Urzędu Rejestracji Spółek. Pod moim rzarządem udało nam się znacznie poprawić naszą wydajność i zadowolenie naszych klientów. Było to wynikiem wielu decyzji zmieniających wcześniejszy system, który ograniczały problemy związane z brakiem skuteczności, niską jakością usług i wydłużonym czasem oczekiwania dla przedsiębiorstw.

Jako sekretarz stanu Prezesa Rady Ministrów ustanowiłem nowe procedury zarządzania kryzysowego w administracji centralnej; potrzeba poprawy poprzedniego systemu pojawiła się w obliczu kryzysu, który nastąpił po tsunami na Oceanie Indyjskim w 2004 r. W stosunkowo ograniczonym czasie udało mi się stworzyć dobrze funkcjonującą organizację kryzysową, która − jak się potem okazało − znacznie wpłynęła na poprawę zdolności zarządzania kryzysowego rządu.

Niezależność

3. Traktat stanowi, że członkowie Trybunału Obrachunkowego powinni być „w pełni niezależni” w wykonywaniu swych funkcji. Jak zamierza Pan wypełniać to zobowiązanie w praktyce?

Jeśli zostanę wybrany na członka Trybunału Obrachunkowego, będę oczywiście starał się przestrzegać wszystkich obowiązujących przepisów i pozostać niezależny od wszelkich zewnętrznych wpływów. Nigdy nie pozwoliłbym sobie ulec wpływom rządów, partii politycznych czy jakichkolwiek zewnętrznych interesów. Moim jedynym celem byłaby ochrona skutecznego wykorzystywania funduszy europejskich podatników. W trakcie sprawowania poprzednich funkcji − zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym − udawało mi się zachować wysoki poziom uczciwości w stosunku do interesów zewnętrznych oraz ściśle stosować się do obowiązujących zasad. Jako członek Trybunału nie mam najmniejszego zamiaru łamać tej zasady.

4. Czy uzyskał Pan absolutorium z wykonywania swych poprzednich funkcji (jeżeli taka procedura miała zastosowanie)?

Jako dyrektor zarządzający Federacji Szwedzkiego Przemysłu uzyskałem absolutorium z wykonania mojego mandatu. Jest to jedyne zajmowane przeze mnie stanowisko, w przypadku którego zastosowanie miała procedura udzielania absolutorium.

5. Czy posiada Pan jakiekolwiek udziały w podmiotach gospodarczych, jakiekolwiek udziały finansowe lub inne zobowiązania, które mogłyby kolidować z Pańskimi przyszłymi obowiązkami? Czy jest Pan gotów ujawnić wszystkie swoje interesy finansowe i inne zobowiązania prezesowi Trybunału i pozwolić na ich upublicznienie? Czy jest Pan zaangażowany w toczące się postępowanie sądowe? Jeśli tak, to czy mógłby Pan podać jego szczegóły?

Nie mam żadnych udziałów finansowych, udziałów w podmiotach gospodarczych ani żadnych innych zobowiązań, które mogłyby wywołać konflikt interesów z pełnioną funkcją członka Trybunału Obrachunkowego. Jestem także gotów ujawnić przewodniczącemu Trybunału wszystkie moje interesy finansowe oraz inne zobowiązania, a także zezwolić na ich upublicznienie, jeśli zajdzie taka potrzeba. Nie jestem zaangażowany w żadne aktualnie toczące się postępowanie sądowe.

6. Czy po wyborze na członka Trybunału jest Pan gotowy ustąpić z aktualnie piastowanych stanowisk, na które został Pan wybrany, oraz zrezygnować z aktywnie pełnionych funkcji partyjnych?

Nie piastuję żadnego wybieralnego stanowiska ani nie pełnię żadnej aktywnej funkcji w żadnej partii politycznej. Jestem gotów zrezygnować z jakiegokolwiek stanowiska, które wywołuje konflikt interesów z pełnieniem funkcji członka Trybunału.

7. Jak postąpiłby Pan w przypadkach poważnych nieprawidłowości lub nawet oszustw i/lub korupcji, w które uwikłani byliby Pana współobywatele?

Poważną nieprawidłowość lub oszustwo zaistniałe w Szwecji potraktowałbym tak jak podobną nieprawidłowość lub oszustwo zaistniałe w każdym innym państwie członkowskim. Te same zasady dyscypliny budżetowej i zarządzania finansami dotyczą wszystkich państw członkowskich. Jako członek Trybunału będę odpowiedzialny za ochronę interesów finansowych obywateli i podatników z całej Europy. Traktowanie swojego kraju pochodzenia według innych standardów niż jakiekolwiek inne państwo byłoby nie do przyjęcia. W przypadku podejrzenia oszustwa, postąpiłbym zgodnie z ustanowionymi procedurami w Trybunale i zgłosiłbym taki przypadek do Europejskiego Urzędu ds. Zwalczania Nadużyć Finansowych.

Wykonywanie obowiązków

8. Jakie powinny być główne cechy należytego zarządzania finansami w przypadku instytucji publicznych?

Zarządzanie finansami publicznymi, stanowiące część usług na rzecz podatnika, oznacza przede wszystkim stosowanie trzech zasad należytego zarządzania finansami: oszczędności, wydajności i skuteczności. Rzeczywiście, finanse powinny być wykorzystywane w odpowiedniej ilości i jakości, by osiągnąć zamierzone cele przy najmniejszych jak to możliwe kosztach. Związek pomiędzy wykorzystanymi środkami a osiągniętymi wynikami powinien być optymalny, a zamierzone cele zrealizowane.

Kultura należytego zarządzania finansami musi opierać się na zasadach przejrzystości i otwartości. Zwiększają one możliwość ujawnienia nieprawidłowości, braku skuteczności i złych procedur. Kultura należytego zarządzania finansami wymaga również określenia dokładnych i przemyślanych celów. Cele te musza być jasne, osiągalne, odpowiednie i określone w czasie.

Co więcej, każda dobrze funkcjonująca organizacja wykazuje się odpowiedzialnością. Jasny podział obowiązków jest niezbędny do osiągnięcia wysokiego poziomu odpowiedzialności za czyny i podejmowane decyzje.

Jednakże, nawet w sprawnie funkcjonującej organizacji, potrzebne są dobrze rozwinięte systemy kontroli. Powinny one polegać na audycie wewnętrznym, należytej księgowości, sprawozdawczości oraz odpowiednim zarządzaniu systemem informacji.

Wszystkie wyżej wymienione elementy w połączeniu z przejrzystą komunikacją wewnętrzną (w górę/w dół) oraz z dobrze zdefiniowanymi zasadami etycznymi przyczyniają się do osiągnięcia przejrzystości, uczciwości i odpowiedzialności w każdej organizacji.

Według mnie takie powinny być główne cechy kultury należytego zarządzania finansami we wszystkich instytucjach publicznych.

9. Zgodnie z postanowieniami traktatu Trybunał pomaga Parlamentowi w sprawowaniu funkcji kontrolnej w zakresie wykonania budżetu. Jak opisałby Pan swoje obowiązki związane z przedstawianiem sprawozdań Parlamentowi Europejskiemu, a w szczególności jego Komisji Kontroli Budżetowej?

Trybunał Obrachunkowy odgrywa istotną rolę asystując Parlamentowi w procedurze udzielania absolutorium. Obie instytucje dążą do poprawy zarządzania finansowego EU, promowania zasady przejrzystości i odpowiedzialności; dążą też do tego, by Komisja − instytucja odpowiedzialna za zarządzanie finansami UE − była pociągana do odpowiedzialności w imieniu obywateli.

Wierzę, że kwestie i obawy wyrażone przez Parlament w swoich rezolucjach w sprawie absolutorium powinny być traktowane sprawy nadrzędne przy ustalaniu corocznego programu prac, by zagwarantować, że audyty finansowe i kontrole zgodności prowadzą opracowywania dokładnych i wiarygodnych sprawozdań rocznych, oraz że kontrole wykonania zadań terminowo dostarczają Parlamentowi odpowiednich sprawozdań specjalnych. W perspektywie długoterminowej nowa strategia kontroli Trybunału (po roku 2012 r.) powinna uwzględniać sprawy priorytetowe i sugestie zgłoszone przez Parlament.

Dążyłbym do ustalenia przejrzystych stosunków ze sprawozdawcami do spraw zadań kontrolnych podlegających pod mój zakres obowiązków, dostarczania odpowiednich prezentacji, a także uczestnictwa w posiedzeniach Komisji Kontroli Budżetowej. Dążyłbym również, wraz z moimi przyszłymi kolegami, do dalszej poprawy współpracy między obiema instytucjami oraz do dalszego rozwoju sprawozdawczości poprzez regularne organizowanie posiedzeń z udziałem Komisji Kontroli Budżetowej.

10. Co według Pana stanowi wartość dodaną kontroli wykonania zadań i w jaki sposób należałoby wdrożyć wyniki kontroli w zakresie zarządzania?

Kontrola wykonania zadań może odgrywać ważną rolę w ochronie zasady odpowiedzialności i skutecznym wykorzystywaniu finansów publicznych poprzez dostarczanie rzetelnych informacji szerokiemu gronu zainteresowanych podmiotów, w tym decydentom i ogółowi społeczeństwa. W ten sposób ma ogromne możliwości stymulowania debaty publicznej na temat wydatków publicznych. Jest to tym bardziej istotne biorąc pod uwagę brak dyskusji między UE a szeroką publicznością na temat skutecznego wykorzystywania budżetu.

Koncentrując się na wartości dodanej z punktu widzenia zarządzania, myślę, że należy rozważyć trzy aspekty.

Po pierwsze ten rodzaj audytu ma na celu ocenę wpływu danej polityki lub programu. Wnioski z kontroli pokażą kierownictwu, czy było w stanie osiągnąć cele, oraz dostarczą wyjaśnień, opartych na rzetelnych dowodach kontroli, dlaczego sukces został odniesiony lub nie.

Po drugie zalecenia przedstawione w specjalnym sprawozdaniu dostarczą kierownictwu użytecznych informacji na temat tego, jak można rozwijać lub ewentualnie zmienić schemat wydatków, aby mieć większy wpływ oraz być bardziej skutecznym i wydajnym.

Wykraczając poza ocenę wiarygodności rachunków oraz prawidłowości i zgodności z prawem wykonywanych transakcji, kontrola wykonania zadań sugeruje też, w jaki sposób kierować wydatki na założone cele, tj. zwiększyć szanse, że program osiągnie cele.

Po trzecie kontrola wykonania zadań pozwala śledzić, w jaki sposób kierownictwo wdrożyło zalecenia Trybunału i dostarcza władzom budżetowym istotny element mający zastosowanie w procedurze udzielania absolutorium.

Kontrola wykonywania zadań powinna być postrzegana jako sposobność do przeglądu lub/i zmiany programu wydatków lub polityki oraz zwiększenia odpowiedzialności.

11. Jak można usprawnić współpracę pomiędzy Trybunałem Obrachunkowym, krajowymi organami kontroli i Parlamentem Europejskim (Komisją Kontroli Budżetowej) w zakresie kontroli budżetu UE?

Traktat przewiduje, że Trybunał powinien przeprowadzać kontrolę w państwach członkowskich przy współpracy z krajowymi organami kontroli w duchu zaufania, przy zachowaniu własnej niezależności.

Za pośrednictwem Komitetu Kontaktowego, składającego się z przewodniczących najwyższych organów kontroli (NOK) UE, Trybunał od lat współpracuje z najwyższymi organami kontroli oraz wymienia doświadczenia i wiedzę w sprawie kontroli finansów unijnych oraz innych kwestii związanych z UE, np. rozwoju wspólnych standardów kontroli i porównywalnych kryteriów kontroli.

Współpraca pomiędzy Trybunałem a najwyższymi organami kontroli mogłaby posunąć się o krok dalej − Trybunał mógłby polegać na pracach audytorskich NOK w sprawie funduszy UE. W niedawno wydanej opinii Trybunał oświadczył, że musiałby upewnić się, co do odpowiedniości i jakości prac kontrolnych, co oznacza, że na szczeblu krajowym prace te muszą spełniać wymogi odpowiedniego zakresu, właściwego podejścia kontrolnego i stosownych ram czasowych oraz muszą być przeprowadzane zgodnie z międzynarodowymi standardami.

Jednakże, na szczeblu narodowym, prace najwyższych organów kontrolnych skupiają się na audycie krajowych funduszy. Dlatego zrozumiałe jest, że praktyka kontroli narodowej, potrzeby krajowych podmiotów oraz struktura krajowych administracji publicznych mają zasadnicze znaczenie przy ustalaniu metodologii kontroli w danym państwie członkowskim. Niekoniecznie może się to spotykać z chęcią zmiany tej metodologii lub zastosowania innej w przypadku kontroli funduszy UE. Z tego względu niezbędny jest dialog.

W tym kontekście dużym zainteresowaniem cieszą się niedawno przeprowadzone we współpracy Trybunału i dwóch NOK kontrole w dziedzinie wydatków rolnych oraz zbliżająca się kontrola funduszy strukturalnych. Miejmy nadzieję, że można będzie określić inne obszary owocnej współpracy. Myślę też, że istnieje pewna możliwość organizowania regularnych posiedzeń/seminariów poświęconych wymogom prawnym i obowiązkom w zakresie zarządzania i kontroli budżetu UE. Powinno to obejmować nie tylko Parlament Europejski i Trybunał Obrachunkowy, ale także najwyższe organy kontroli UE oraz krajowe parlamenty, biorąc pod uwagę zwiększoną rolę państw członkowskich w kontroli i wdrażaniu funduszy UE po wejściu w życiu Traktatu z Lizbony.

Inne pytania

Czy wycofałby Pan swoją kandydaturę na członka Trybunału, gdyby Parlament wydał negatywną opinię w sprawie Pana kandydatury?

Tak. Uważam, że w przypadku braku zaufania współpraca między Parlamentem Europejskim i Trybunałem Obrachunkowym nie może być skuteczna.

WYNIK GŁOSOWANIA KOŃCOWEGO W KOMISJI

Data przyjęcia	24.5.2011
Wynik głosowania końcowego	+: –: 0:	11 3 8
Posłowie obecni podczas głosowania końcowego	Marta Andreasen, Jean-Pierre Audy, Inés Ayala Sender, Andrea Češková, Jorgo Chatzimarkakis, Andrea Cozzolino, Ryszard Czarnecki, Tamás Deutsch, Jens Geier, Ingeborg Gräßle, Cătălin Sorin Ivan, Iliana Ivanova, Monica Luisa Macovei, Crescenzio Rivellini, Paul Rübig, Theodoros Skylakakis, Georgios Stavrakakis
Zastępca(y) obecny(i) podczas głosowania końcowego	Zuzana Brzobohatá, Christofer Fjellner, Ivailo Kalfin, Jan Mulder, Derek Vaughan