SPRAWOZDANIE w sprawie powołania Phila Wynn Owena na członka Trybunału Obrachunkowego

4.12.2013 - (C7‑0313/2013 – 2013/0811(NLE))

Komisja Kontroli Budżetowej
Sprawozdawczyni: Inés Ayala Sender

PROJEKT DECYZJI PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO

w sprawie powołania Phila Wynn Owena na członka Trybunału Obrachunkowego

(C7‑0313/2013 – 2013/0811(NLE))

(Konsultacja)

Parlament Europejski,

–   uwzględniając art. 286 ust. 2 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej, zgodnie z którym Rada skonsultowała się z Parlamentem (C7-0313/2013),

–   uwzględniając art. 108 Regulaminu,

–   uwzględniając sprawozdanie Komisji Kontroli Budżetowej (A7-0438/2013),

A. mając na uwadze, że Komisja Kontroli Budżetowej Parlamentu Europejskiego dokonała oceny kwalifikacji kandydata, zwłaszcza pod kątem wymogów określonych w art. 286 ust. 1 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej,

B.  mając na uwadze, że na posiedzeniu w dniu 7 listopada 2013 r. Komisja Kontroli Budżetowej przystąpiła do przesłuchania kandydata zgłoszonego przez Radę na stanowisko członka Trybunału Obrachunkowego,

1.  wydaje opinię pozytywną w sprawie propozycji Rady dotyczącej powołania Phila Wynn Owena na członka Trybunału Obrachunkowego;

2.  zobowiązuje swojego przewodniczącego do przekazania niniejszej decyzji Radzie oraz do wiadomości Trybunałowi Obrachunkowemu, jak również innym instytucjom Unii Europejskiej i organom kontroli w państwach członkowskich.

ZAŁĄCZNIK 1: ŻYCIORYS PHILA WYNN OWENA

Kwalifikacje/wyróżnienia:

•      Harvard Business School                         Advanced Management Programme (AMP) (Program Zaawansowanego Zarządzania)  2008

•      Kawaler Krzyża Towarzyskiego Orderu Łaźni (CB)                                                                                 2008

•      London Business School                          Tytuł MBA z wyróżnieniem                                                 1988–90

•      University College, Oxford                    Historia nowożytna, tytuł licencjata z wyróżnieniem, tytuł magistra        1978–81

DECC       Dyrektor Generalny, International Climate Change and Energy Efficiency (Międzynarodowa grupa ds. zmian klimatycznych i efektywności energetycznej)

  Od kwietnia 2011 r. do chwili obecnej

            Department of Energy and Climate Change (DECC) (Departament ds. Energii i Zmiany Klimatu)

Kierowanie brytyjskimi działaniami w dziedzinie zmiany klimatu na świecie, w tym odpowiedzialność za wielostronne negocjacje w ramach UNFCCC mające na celu osiągnięcie prawnie wiążącego porozumienia, oraz działaniami dwustronnymi i działaniami w ramach UE we współpracy z innymi głównymi emitentami CO₂; oprócz tego współpraca z DFID, FCO, DEFRA oraz HMT (w tym jako członek brytyjskiej Climate Finance Initiative, która dysponuje środkami w wysokości 2,9 mld GBP). Aktywna działalność w UE i na całym świecie (m.in. poprzez uczestnictwo w konferencjach stron UNFCCC w Durbanie i Ad-Dausze).

Wspieranie wysiłków na rzecz zwiększania efektywności energetycznej w Wielkiej Brytanii poprzez działalność w ramach nowopowstałego Energy Efficiency Deployment Office (biura ds. wdrażania działań na rzecz efektywności energetycznej) oraz działań na rzecz zielonego ładu, stosowania inteligentnych liczników, odnawialnych źródeł ciepła i ich wykorzystania w przemyśle oraz przeciwdziałania ubóstwu energetycznemu.

Członek Construction Leadership Council oraz Green Commission w Birmingham.

Członek-założyciel Centre for Science and Policy (Centrum Nauki i Polityki) Uniwersytetu Cambridge.

Członek zarządu wydziałowego DECC. Ok. 400 pracowników; zarządzanie budżetem w wysokości ok. 376 mln GBP; uposażenie w wysokości 140 000 GBP.

DECC           p.o. Podsekretarz                                                         Od listopada 2012 r. do lutego 2013 r.

  Kierowanie grupą ok. 1600 pracowników zatrudnionych w czterech oddziałach w Londynie i Aberdeen.

  Dyrektor finansowy zarządzający środkami w wysokości 6,5 mld GBP (wydatki publiczne w wysokości 3,75 mld GBP i podatki konsumenckie w wysokości 2,6 mld GBP).

Maidstone and Tunbridge Wells NHS Trust   Zastępca przewodniczącego, dyrektor niewykonawczy                                          Od marca 2008 r. do chwili obecnej

Aktywny udział w tworzeniu nowego zarządu, opracowywanie sposobu zarządzania w celu poprawy wyników trustu zatrudniającego ponad 5000 pracowników, którego sytuacja pogorszyła się na skutek skandalu z C-Difficile, oraz w celu nadzorowania budowy i otwarcia nowego szpitala w ramach inicjatywy prywatnego finansowania (PFI).

Przewodniczący Finance, Treasury and Investment Committee (komitetu ds. finansów, skarbu i inwestycji) oraz przewodniczący Charitable Funds (organizacji charytatywnej); doprowadził do przywrócenia dobrej kondycji organizacji ze stanu, w którym jej straty wynosiły 29 mln GBP przy obrotach w wysokości 300 mln GBP za lata 2008–2009, by umożliwić osiąganie przez tę organizację progu rentowności w każdym kolejnym roku. Członek Komisji Rewizyjnej.

DECC          Dyrektor Generalny, National Climate Change and Consumer Support (Krajowa grupa ds. zmian klimatu i wspierania konsumentów)  Od lipca 2009 r. do marca 2011 r.

Wspieranie zarządzania krajowymi budżetami emisji dwutlenku węgla przez różne organy administracji; kontakty z niezależnym Komitetem ds. Zmiany Klimatu, zapewnienie zgody rządu i parlamentu na realizację ambitnych planów dotyczących budżetu emisji dwutlenku węgla za czwarty okres; zapewnienie najważniejszych środków na potrzeby zielonego ładu w ramach pierwszej ustawy Koalicji o energii (Energy Act) i instytucji rządowych na szczeblu centralnym – w wysokości 10%. Lider DECC w dziedzinie różnorodności, zdecentralizowanej administracji i zarządzania projektami.

DWP           Dyrektor Generalny, Grupa ds. strategii, informacji i emerytur

   Od listopada 2004 r. do czerwca 2009 r.

                     Departament Zatrudnienia oraz Emerytur i Rent (DWP)

Kierował grupą ok. 1000 pracowników; odpowiadał bezpośrednio za budżet w wysokości 218 mln GBP; sprawował nadzór polityczny nad wydatkami emerytalno-rentowymi w wysokości 73 mld GBP;

reforma emerytur – kierował zespołem wspomagającym pracę ministrów DWP oraz premiera w celu zapewnienia przyjęcia przez rząd niezależnych wniosków Komisji ds. Emerytur i Rent; przełożenie tych wniosków na radykalne reformy poprzez przyjęcie Ustaw o emeryturach z 2007 r. i 2008 r.; utworzenie koniecznych organów wykonawczych i nadzór nad nimi.

Członek dziesięcioosobowego zespołu wykonawczego DWP sprawującego nadzór nad programem zarządzania i skuteczności w ramach Departamentu; przewodniczył grupom ds. strategii i taktyki biznesowej w DWP. Lider programu LGBT Diversity. Międzyrządowa organizacja samoregulacyjna na rzecz osób starszych.

DWP           Przewodniczący przedsiębiorstwa usług wspólnych DWP                                                  2008–09

Nadzór nad przedsiębiorstwem zatrudniającym ok. 4000 pracowników; poszerzanie zakresu usług poza obszar działalności DWP; świadczenie nowej usługi na rzecz Kancelarii Rządu.

Ministerstwo Skarbu (HM Treasury)                                                                                                                   Dyrektor, sektor finansowy  2003–04

                     Ministerstwo Skarbu (HM Treasury)

80 pracowników; opracowanie rozporządzenia w sprawie usług finansowych w Wielkiej Brytanii i UE. Kierował zespołem ds. negocjacji w sprawie European Financial Services Action Plan (europejskiego planu działań w zakresie usług finansowych, FSAP); członek Europejskiego Komitetu Bankowego, Europejskiego Komitetu Papierów Wartościowych i Europejskiego Komitetu ds. Ubezpieczeń i Emerytur Pracowniczych. Członek Komisji Rewizyjnej Ministerstwa Skarbu.

Kancelaria Rządu                                              Dyrektor, Sekcja ds. skutków regulacji                      1999–2003

  70 pracowników; prowadzenie działań na rzecz skuteczniejszej oceny skutków w Wielkiej Brytanii i UE; ustanowił we wszystkich państwach członkowskich grupę „Mandelkern Group”, która odniosła sukces w zakresie poprawy jakości prawodawstwa w UE.

Ministerstwo Skarbu (HM Treasury)         Kierownik zespołu, Grupa ds. polityki podatkowej                                           1997–99

Ministerstwo Skarbu (HM Treasury)

  Odpowiadał za najważniejsze reformy podatkowe, w tym reformy dotyczące podatków ekologicznych, takich jak podatek od zmiany klimatu.

                     Kierownik zespołu, Grupa ds. podatków i budżetu                                                                1996–97

                     Kierownik zespołu, Grupa ds. transportu                                                                                   1993–96

Odpowiadał za realizację działań na rzecz polityki transportu oraz negocjacje w zakresie finansowania najważniejszych projektów, w tym najważniejszych projektów dotyczących prywatyzacji i inicjatyw prywatnego finansowania (PFI).

  Europejski Bank Inwestycyjny (EBI), zastępca dyrektora                                                      1994–96

Regularnie przewodził delegacji Wielkiej Brytanii podczas spotkań Rady EBI w Luksemburgu; zapewnił wsparcie EBI na najważniejsze projekty infrastrukturalne w Wielkiej Brytanii.

  Osobisty sekretarz podsekretarza (Terry’ego Burnsa)                                                           1991–93

  Polityka finansowania i pieniężna, dyrektor                                                                             1990–91

  Polityka przemysłowa i konkurencji, dyrektor                                                                         1986–88

  Zastępca osobistego sekretarza Kanclerza Skarbu (Nigela Lawsona)                              1984–86

  Odpowiadał za harmonogram pracy i podróży służbowych Kanclerza w UE i poza nią.

  Staż absolwencki                                                                                                                                  1981–83

•      Polityka pieniężna;

•      Podmioty gospodarki narodowej; prywatyzacja British Telecom;

•      Kontrola wydatków na rzecz pomocy zagranicznej i handlu zagranicznego.

ZAŁĄCZNIK 2: ODPOWIEDZI PHILA WYNN OWENA NA PYTANIA ZAWARTE W KWESTIONARIUSZU

Doświadczenie zawodowe

1. Proszę przedstawić najważniejsze aspekty Pana doświadczenia zawodowego w zakresie finansów publicznych, zarządzania oraz kontroli zarządzania.

Mam ponad 30 lat doświadczenia zawodowego w pracy dla kolejnych rządów Wielkiej Brytanii w wielu różnych zagadnieniach dotyczących finansów publicznych i zarządzania; byłem również znacząco zaangażowany w kontrolę zarządzania i nadzór finansowy.

Moją karierę rozpocząłem w HM Treasury, w Ministerstwie Finansów Wielkiej Brytanii, gdzie pracowałem przez prawie dwadzieścia lat, zajmując się wieloma różnymi zagadnieniami dotyczącymi finansów publicznych oraz problematyką relacji jakości do ceny. Byłem kierownikiem zespołu ds. podatków i budżetu oraz odpowiadałem za ocenę poszczególnych kosztów i całkowity bilans budżetu w zakresie czterech kolejnych budżetów rocznych. Zajmowałem się zagadnieniami wydatków publicznych, podatków i regulacji, wykazując się w tym zakresie znaczącym zaangażowaniem w dziedzinie ustawodawstwa Wielkiej Brytanii i UE. Moja praca na stanowisku Dyrektora Generalnego obejmowała opracowywanie i wdrażanie głównych programów dotyczących polityki i zmian w zakresie jej realizacji w odniesieniu do reformy emerytur i rent w Departamencie Zatrudnienia oraz Emerytur i Rent (DWP) oraz głównych programów dotyczących efektywności energetycznej w Departamencie ds. Energii i Zmiany Klimatu (DECC), w tym ustanowienia krajowej platformy aukcyjnej oraz poboru dochodów w ramach unijnego systemu handlu uprawnieniami do emisji. Na początku 2013 r. jako dyrektor finansowy DECC byłem przedstawicielem kierownictwa najwyższego szczebla odpowiedzialnym za właściwe zarządzanie finansowe środkami na działalność roczną wynoszącymi 6,5 mld GBP, z czego 3,75 mld GBP stanowiły wydatki publiczne, a resztę – znacząca kwota podatków konsumenckich. Do moich obowiązków w tym zakresie należało występowanie przed Parliamentary Public Accounts Committee (PAC) (komisją parlamentarną ds. wydatków publicznych) oraz składanie sprawozdań dotyczących wydatków na główne programy likwidacji obiektów jądrowych w elektrowni jądrowej w Sellafield.

Jako przewodniczący Komisji Finansów na stanowisku dyrektora niewykonawczego w głównym truście szpitali państwowej służby zdrowia (praca w niepełnym wymiarze godzin przez kilka dni w miesiącu, którą wykonywałem pracując jednocześnie na stanowiskach wykonawczych w instytucjach rządowych na szczeblu centralnym) uczestniczyłem bezpośrednio w rozwiązywaniu problemów dotyczących finansów publicznych i świadczenia usług, by pomóc w przywróceniu równowagi finansowej trustu w każdym roku w ciągu ostatnich czterech lat.

Mam znaczące doświadczenie w zakresie zarządzania – zajmowałem stanowisko Dyrektora Generalnego na szczeblu wykonawczym w dwóch głównych departamentach rządowych oraz członka zarządu, zarówno w truście szpitali, jak i w centralnym departamencie stanu. Jako pełniący obowiązki podsekretarza w DECC kierowałem zespołem 1600 pracowników, natomiast w DWP należałem do dziesięcioosobowego zespołu wykonawczego, odpowiedzialnego za ponad 100 000 pracowników. Odegrałem zasadniczą rolę w ważnych programach zarządzania zmianami, począwszy od modernizacji HM Treasury w latach 90., poprzez radykalną zmianę strategii i przekształcenie dyrektoratów DWP ds. reformy emerytur i rent w 2004 r., skończywszy na reorganizacji sposobu zarządzania upadłego trustu szpitali na stanowisku nowo mianowanego dyrektora niewykonawczego. W każdym przypadku zwracałem szczególną uwagę na opracowywanie silniejszych mechanizmów finansowych, także ostatnio w DECC, gdzie udzielałem wsparcia w zakresie najnowszych usprawnień systemów zarządzania finansowego w naszej organizacji. Otrzymałem również odpowiednie wykształcenie w zakresie zarządzania, uzyskując dyplom MBA London Business School (LBS) oraz uczestnicząc w Programie Zaawansowanego Zarządzania w Harvard Business School.

Nacisk, jaki kładę stale na poprawę skuteczności nadzoru finansowego, wynika nie tylko z doświadczenia, które zdobyłem w Ministerstwie Finansów, lecz także opiera się na wiedzy zdobytej przeze mnie podczas szkolenia w zakresie rachunkowości finansowej i zarządczej, które odbyłem podczas studiów w LBS. Jako urzędnik służby cywilnej na stanowisku wyższego szczebla zainicjowałem i wspierałem wiele niezależnych przeglądów polityki rządu, reformy emerytur i rent oraz zagadnień dotyczących usług finansowych, takich jak usprawnienie zarządzania towarzystwami ubezpieczeń wzajemnych oraz poszukiwanie sposobów na zwalczanie ubóstwa energetycznego. Dzięki mojemu doświadczeniu zawodowemu w dziedzinie finansów publicznych byłem członkiem komisji rewizyjnych, zarówno w HM Treasury, jak i w truście szpitali, a także zostałem mianowany przewodniczącym Komisji Finansów trustu na stanowisku dyrektora niewykonawczego. Od czasu wskazania mnie jako kandydata na członka Trybunału Obrachunkowego pracuję w brytyjskim National Audit Office (NAO) (Krajowy Urząd Kontroli), zdobywając dalsze cenne doświadczenie i wiedzę umożliwiającą zrozumienie zarówno podobieństw, jak i różnic między krajowym a europejskim otoczeniem oraz praktykami w zakresie audytów w sektorze publicznym, co byłoby przydatne w przypadku objęcia przeze mnie stanowiska członka Trybunału Obrachunkowego.

2. Proszę wymienić trzy najważniejsze decyzje, w których podjęciu uczestniczył Pan w swojej pracy zawodowej.

Wszystkie trzy przykłady, które zilustrują moją wypowiedź, dotyczą zagadnień, w odniesieniu do których na stanowisku wykonawczym w Wielkiej Brytanii odpowiadałem za pomoc w zakresie kształtowania wyników i oddziaływania na nie:

a) Jako dyrektor Regulatory Impact Unit (Sekcji ds. skutków regulacji) w Kancelarii Rządu w 2001 r. byłem zaangażowany we wspólny proces państw członkowskich, dzięki któremu osiągnięto konsensus, umożliwiający Komisji przyjęcie procedury oceny skutków w ramach reform dotyczących sprawowania rządów w tych państwach członkowskich. Współpracowałem z innymi państwami członkowskimi przy zakładaniu niezależnej grupy „Mandelkern Group”, która – pod przewodnictwem wybitnego francuskiego członka Rady Stanu – sporządziła wspólne sprawozdanie, w którym zachęcano Komisję do wprowadzenia oceny skutków do nowych wniosków ustawodawczych. Podjęliśmy rozmowy z Komisją na wyższych szczeblach, aby przekonać jej przedstawicieli, że wprowadzenie takich zmian wpłynie pozytywnie na sprawowanie rządów w Europie. Choć system oceny skutków można jeszcze usprawnić – co wynika ze sprawozdania Trybunału Obrachunkowego z 2010 r. – na przykład poprzez dążenie do zwiększenia zakresu oceny oddziaływania na środowisko i oceny skutków społecznych, zmiana ta wpłynęła w znacznym stopniu na możliwość zagwarantowania, że dossier legislacyjne będą rozpatrywane w oparciu o pełniejszą wiedzę na temat prawdopodobnych kosztów i korzyści.

b) Jako Dyrektor Generalny DWP odpowiedzialny za reformę emerytur i rent wspierałem proces przygotowywania i przyjęcia głównego, zasadniczego, niezależnego sprawozdania Komisji ds. Emerytur i Rent, zalecając przeprowadzenie szeroko zakrojonych reform. Reformy te obejmowały zrównoważony pakiet trzech głównych reform: podniesienie z czasem wieku, w którym nabywa się prawa do emerytury państwowej, przy jednoczesnym zniesieniu różnicy wieku w tym zakresie między mężczyznami i kobietami; ustanowienie systemu automatycznego uczestnictwa w programie emerytur prywatnych, uwzględniającego możliwość rezygnacji, co ułatwi obywatelom gromadzenie oszczędności na emeryturę; oraz zabezpieczenie wartości przyszłych emerytur państwowych dzięki indeksacji. Powyższe propozycje uzyskały poparcie wszystkich głównych partii w brytyjskim parlamencie. Następnie przyjęto odpowiednie ustawodawstwo, a owe fundamentalne reformy były stopniowo wdrażane. Pełnego wdrożenia powyższych reform dokonano dzięki zaangażowaniu zainteresowanych stron, które doprowadziło do osiągnięcia szeroko zakrojonego konsensusu dotyczącego zmian, w formie parlamentarnych spotkań informacyjnych lub wydarzeń w ramach Narodowego Dnia Emerytury umożliwiających uczestnictwo obywateli w całym kraju.

c) Jako Dyrektor Generalny Międzynarodowej grupy ds. zmian klimatu i efektywności energetycznej w DECC doprowadziłem niedawno do porozumienia ministrów w sprawie stanowiska Wielkiej Brytanii w kwestii zielonej księgi Unii Europejskiej na temat energii i klimatu do 2030 r. Wymagało to zagwarantowania, że ministrowie będą mieć dostęp do informacji na temat najważniejszych modeli, kosztów i analizy różnych możliwości odniesienia się do dokumentu konsultacyjnego Komisji, przy jednoczesnej aktywnej współpracy z zainteresowanymi stronami w całej UE – w państwach członkowskich, Komisji i Parlamencie Europejskim. Proces określania jednolitego stanowiska w całej UE jest obecnie w toku; będzie on mieć istotne znaczenie dla określenia ścieżki zrównoważonego wzrostu, którą UE zdecyduje się podążać przez następne dwie dekady. Wysoki stopień zrozumienia przeze mnie programu dotyczącego energii i klimatu powinien mieć znaczenie dla Trybunału, ponieważ w kontrolach w coraz większym stopniu uwzględnia się wymiar środowiskowy, uzupełniając w ten sposób tradycyjne podejście „3e” (ang. economy, efficiency and effectiveness), zgodnie z którym badania rozwiązań najkorzystniejszych ekonomicznie należy wykonywać zgodnie z zasadami oszczędności, wydajności i skuteczności.

Niezależność

3. Traktat stanowi, że członkowie Trybunału Obrachunkowego powinni być „w pełni niezależni” w wykonywaniu swych funkcji. Jak zamierza Pan stosować się do tego obowiązku podczas pełnienia przyszłych zadań?

Traktat (art. 286) stanowi także wyraźnie, że niezależność członków Trybunału Obrachunkowego musi być niekwestionowana.

Mam duże doświadczenie w pracy jako neutralny politycznie urzędnik służby cywilnej – przez ponad trzydzieści lat pracowałem dla kolejnych rządów Wielkiej Brytanii, wykonując swoją pracę najlepiej jak potrafię. Zwłaszcza moja ostatnia praca na stanowisku dyrektora finansowego w Wielkiej Brytanii wymagała wykazywania się umiejętnością podejmowania niezależnych, apolitycznych decyzji w kwestii wydatków publicznych. Natomiast w ramach obowiązków dyrektora niewykonawczego NHS Trust dokonywałem niezależnej kontroli wyników finansowych i rezultatów działalności tej organizacji.

Swoją pracę w Trybunale Obrachunkowym rozpocznę po złożeniu rezygnacji ze stanowiska starszego urzędnika służby cywilnej w Wielkiej Brytanii oraz ze stanowiska dyrektora niewykonawczego trustu szpitali państwowej służby zdrowia (NHS). Zrezygnuję także z pełnienia powiązanych ról, takich jak rola członka-założyciela Centre for Science and Policy (Centrum Nauki i Polityki) Uniwersytetu Cambridge. W ten sposób zapewnię sobie możliwość oddania się pracy w Trybunale Obrachunkowym oraz zagwarantuję brak konfliktów i brak podstaw do ich ewentualnego zaistnienia.

Wykonując moje obowiązki, przestrzegałbym kodeksu postępowania członków Trybunału Obrachunkowego, który został ostatnio zaktualizowany w lutym 2012 r.

Wszystkie moje działania byłyby zgodne z deklaracją INTOSAI z Limy, w której określono parametry niezależności najwyższych organów kontroli, oraz odnosiłyby się do niej. Wszystko, czego dotychczas dowiedziałem się na temat Trybunału, wskazuje, że jest to dobry model takiej instytucji. Dlatego ważne jest, by potencjalni nowi członkowie, tacy jak ja, byli świadomi tych realiów i pragnęli wytrwale utrzymywać tę niezależność podczas współpracy z innymi instytucjami (zob. sekcja na temat wykonywania obowiązków poniżej).

4. Czy uzyskał Pan absolutorium z wykonywania swych poprzednich funkcji (jeżeli taka procedura miała zastosowanie)?

W kontekście rządu Wielkiej Brytanii nie udziela się formalnego absolutorium, jak to ma miejsce w instytucjach UE. Po rezygnacji z pełnionych przeze mnie poprzednio funkcji kierowniczych nie będę mieć żadnych utrzymujących się zobowiązań.

Jako dyrektor niewykonawczy trustu szpitali NHS zostałem przez ten trust zabezpieczony zgodnie z okólnikiem w sprawie służby zdrowia Health Service Circular nr 1999/104. Zabezpieczenie to dotyczy decyzji podjętych w toku zwykłej działalności zarządu i komisji zarządu, zgodnie z odpowiednimi procedurami.

5. Czy posiada Pan jakiekolwiek udziały w podmiotach gospodarczych, jakiekolwiek udziały finansowe lub inne zobowiązania, które mogłyby kolidować z Pana przyszłymi obowiązkami? Czy jest Pan gotowy ujawnić wszystkie swoje udziały finansowe i inne zobowiązania prezesowi Trybunału i pozwolić na ich upublicznienie? Czy bierze Pan udział w jakimkolwiek toczącym się obecnie postępowaniu sądowym? Jeśli tak, proszę podać szczegóły.

Nie uczestniczę w działalności handlowej, nie posiadam udziałów w żadnej spółce handlowej ani żadnych innych zobowiązań, które mogłyby kolidować z moimi przyszłymi obowiązkami. Zgodnie z kodeksem postępowania członków Trybunału Obrachunkowego ujawniłbym wszystkie moje udziały finansowe i inne zobowiązania prezesowi Trybunału, aby w razie konieczności umożliwić ich podanie do publicznej wiadomości. Nie biorę udziału w żadnym obecnie toczącym się postępowaniu sądowym.

6. Czy po wyborze na członka Trybunału jest Pan gotowy ustąpić z aktualnie piastowanych stanowisk, na które został Pan wybrany, oraz zrezygnować z aktywnie pełnionych funkcji partyjnych?

Nie piastuję żadnego obieralnego stanowiska ani nie jestem członkiem żadnej partii politycznej, zatem kwestie te mnie nie dotyczą.

7. Jak postąpiłby Pan w przypadkach wystąpienia poważnych nieprawidłowości, a nawet oszustwa i/lub korupcji z udziałem osób pochodzących z Pana kraju?

Do wszelkich tego rodzaju istotnych nieprawidłowości, oszustw i korupcji należy podchodzić bardzo poważnie, w przeciwnym wypadku takie praktyki mogą się rozprzestrzenić, podważając rzetelność i wiarygodność przychodów i wydatków Unii Europejskiej. W przypadkach wystąpienia istotnych nieprawidłowości, oszustw lub korupcji w moim kraju postąpiłbym w taki sam sposób, jak w przypadku każdego innego państwa członkowskiego. Przestrzegałbym zwykłych procedur Trybunału Obrachunkowego w zakresie postępowania w tak poważnych przypadkach, co polegałoby na poinformowaniu przez Trybunał Europejskiego Urzędu ds. Zwalczania Nadużyć Finansowych (OLAF) zgodnie z decyzją Trybunału Obrachunkowego nr 97-2004.

Wykonywanie obowiązków

8. Jakie powinny być główne cechy należytego zarządzania finansami w przypadku instytucji publicznych?

Główne cechy strategii należytego zarządzania finansami w przypadku instytucji publicznych to: posiadanie systemów, które są wykorzystywane, standardowych praktyk, które są przestrzegane, oraz środków kontroli, które są stosowane, tak by członkowie kadry kierowniczej wszystkich szczebli mieli:

- jasno określone cele, co oznacza możliwość dokonywania oceny oraz, w miarę możliwości, pomiaru wyników w odniesieniu do tych celów;

- dobrze określony zakres odpowiedzialności za jak najlepsze wykorzystanie finansów publicznych i zasobów, w tym krytyczną kontrolę wyników i stosunku jakości do ceny; oraz

- dostęp do informacji, w szczególności tych dotyczących pomiaru kosztów i korzyści, oraz dostęp do szkoleń i fachowego doradztwa potrzebnego do skutecznego wykonywania przez nich obowiązków.

Zdrowa strategia zarządzania finansami charakteryzowałaby się zatem odpowiednimi strukturami, odpowiednio przeszkolonym personelem, dobrymi systemami informacji oraz rejestrami, zgodnością z przepisami dotyczącymi zamówień publicznych, odpowiednimi procedurami kontroli wewnętrznej, własnymi środkami oceny ryzyka, które są aktywnie stosowane, terminową sprawozdawczością finansową dla zewnętrznych interesariuszy, opiniami biegłych rewidentów z kontroli zewnętrznej niezawierającymi żadnych zastrzeżeń oraz udokumentowanymi działaniami na rzecz ciągłego doskonalenia za pomocą planów działań w celu wdrożenia wniosków z poprzednich sprawozdań z kontroli wewnętrznej i zewnętrznej.

Rozporządzenie finansowe mające zastosowanie do budżetu ogólnego Wspólnot Europejskich wymaga, aby środki pieniężne były wykorzystywane zgodnie z zasadami należytego zarządzania finansami, to znaczy z zasadami oszczędności, wydajności i skuteczności. Oszczędność oznacza udostępnianie zasobów w odpowiednim czasie, we właściwej ilości i jakości oraz po najlepszej cenie. Wydajność oznacza uzyskiwanie jak najlepszych wyników z danej ilości zasobów. Skuteczność oznacza osiąganie określonych celów i oczekiwanych wyników działalności. W przepisach dotyczących polityki sektorowej do powyższych zasad dodano także zrównoważenie środowiskowe.

Rozporządzenie finansowe stanowi także, że w stosunku do wszystkich programów i działań, które pociągają za sobą znaczące wydatki, należy stosować oceny ex ante i ex post. Czasami jednak niektóre programy wydają się opracowane w pośpiechu, często ze zrozumiałych względów; w takim przypadku z czasem wprowadza się zmiany celów i zakresu działań, a presja związana z wykorzystaniem zasobów powoduje, że wewnętrzna ocena ex post jest niewystarczająca.

W kontekście administrowania budżetem UE, w ramach którego znacząca wielkość wydatków jest zarządzana przez poszczególne państwa członkowskie, właściwe jest, by kultura zarządzania finansami obejmowała także regulacje umożliwiające Komisji przerwanie lub wstrzymanie płatności w przypadku wystąpienia istotnych braków lub nieprawidłowości.

Trybunał Obrachunkowy pełni zatem bardzo ważną rolę. Zarówno poprzez przeprowadzanie kontroli finansowych, jak i kontroli wykonania zadań, dzięki aktywnemu i pełnemu zainteresowania wsparciu Parlamentu Europejskiego i, w szczególności, jego Komisji Kontroli Budżetowej, Trybunał może odgrywać znaczącą rolę w zakresie wspierania działań na rzecz wdrożenia zasad i praktyk należytego zarządzania finansami.

9. Zgodnie z postanowieniami Traktatu Trybunał jest zobowiązany pomagać Parlamentowi w sprawowaniu funkcji kontrolnej w zakresie wykonania budżetu. Jak opisałby Pan swoje obowiązki związane z przedstawianiem sprawozdań Parlamentowi Europejskiemu, a w szczególności jego Komisji Kontroli Budżetowej?

Parlament Europejski odgrywa istotną rolę w rozliczaniu organu wykonawczego z wydatkowania publicznych pieniędzy. Główna odpowiedzialność za wydatki UE spoczywa na Komisji – z pełnienia tej głównej funkcji wykonawczej Komisję rozlicza Komisja Kontroli Budżetowej Parlamentu Europejskiego. Procedura ta jest oparta na informacjach dostępnych dzięki pracy niezależnego Trybunału Obrachunkowego, którego sprawozdanie roczne stanowi źródło informacji dla ważnej rocznej procedury udzielania absolutorium na podstawie oceny legalności i prawidłowości wydatków oraz którego sprawozdania specjalne umożliwiają stwierdzenie, czy Komisja postępuje zgodnie z zasadami należytego zarządzania finansami.

Znam obowiązujące w Wielkiej Brytanii procedury PAC – odpowiednika Komisji Kontroli Budżetowej – i przestrzegam tych procedur; jako dyrektor finansowy (zob. odpowiedź na pytanie nr 1 powyżej) przedkładałem temu organowi sprawozdania.

Jako członek Trybunału wkładałbym wiele wysiłku w wypełnianie mojej funkcji, jaką jest dostarczanie Parlamentowi najlepszej jakości i najbardziej aktualnych sprawozdań Trybunału. Przedstawiałbym i wyjaśniał treść takich sprawozdań w duchu otwartego dialogu i konsultacji.

W praktyce dążyłbym także do prowadzenia stałej, opartej na współpracy dyskusji z posłami do Parlamentu na temat sposobów udoskonalenia tych sprawozdań w przyszłości, by mogły one lepiej spełniać ich potrzeby. Odpowiednią wiedzę w tym zakresie gromadziłbym, współpracując z kolegami z Trybunału, uzyskując w ten sposób dostęp do aktualnych informacji na temat postępów – zarówno w zakresie wydatków UE, jak i w dziedzinach będących w sferze zainteresowań Komisji – w celu określenia potencjalnie istotnych problemów, których miałyby dotyczyć przyszłe sprawozdania Trybunału.

10. Co według Pana stanowi wartość dodaną kontroli wykonania zadań i w jaki sposób należałoby wdrożyć wyniki kontroli w zakresie zarządzania?

Kontrola wykonania zadań odgrywa coraz bardziej znaczącą rolę w zakresie poprawy jakości wydatkowania i sposobu korzystania ze środków publicznych, w szczególności pod względem zachęcania do stosowania najlepszych praktyk oraz dążenia do podejmowania decyzji najkorzystniejszych pod względem ekonomicznym. Jest ona niezbędnym uzupełnieniem kontroli finansowej – razem stanowią one dwa główne narzędzia w ramach zestawu narzędzi kontroli publicznej.

Międzynarodowa Organizacja Najwyższych Organów Kontroli (INTOSAI) definiuje kontrolę wykonania zadań jako badanie postępowania w oparciu o trzy następujące zasady: oszczędności, wydajności i skuteczności (tzw. zasady „3e”). Zgodnie z instrukcją Trybunału dotyczącą kontroli wykonania zadań jest to audyt należytego zarządzania finansami, w ramach którego bada się stosowanie powyższych zasad „3e” przez Komisję lub inne podmioty UE poddane kontroli w zakresie wykorzystania przez nie funduszy unijnych. W praktyce dobra kontrola wykonania zadań ma na celu zbadanie, czy pierwotne cele, określone wyniki i, w miarę możliwości, rezultaty stosowania danej polityki zostały osiągnięte oraz ile do tego celu wykorzystano środków publicznych.

W dziedzinie polityki wydatków publicznych istnieje wiele realnych problemów, które mogą utrudniać wykonanie danego zadania, a tym samym kontrolę jego wykonania. Po pierwsze, w ramach danej polityki na początku często trudno jest określić cele, szczególnie gdy jest ich wiele; Trybunał regularnie podkreślał istnienie problemów w zakresie ustalania celów. Po drugie, osoby za to odpowiedzialne są często pod presją czasu i braku zasobów. Nie zawsze więc osoby te uznają za priorytetowe ustanowienie na wstępie jasnych, wymiernych celów. Mogą one również niechętnie ustanawiać cele i systemy pomiaru, w których wykonanie przez nich zadań może zostać poddane ocenie, wewnętrznej lub zewnętrznej. Po trzecie, dane i narzędzia konieczne do obliczenia i zmierzenia wyników mogą być trudne do uzyskania, szczególnie w nowych obszarach polityki wydatków publicznych, co stanowi kolejny problem, na który Trybunał regularnie kładzie nacisk.

Wszystkie te czynniki sprawiają, że rozwijająca się dziedzina kontroli wykonania zadań zyskuje na znaczeniu, co ma na celu zachęcenie do wprowadzania usprawnień i rozpowszechniania najlepszych praktyk. Kontrola wykonania zadań powinna stanowić źródło terminowych, użytecznych i ważnych zaleceń dla Parlamentu i Rady, umożliwiając ich przeanalizowanie i omówienie z osobami odpowiedzialnymi za poszczególne strategie polityczne.

Ponadto można oczekiwać, że takie kontrole doprowadzą do przyjęcia wielu z tych zaleceń przez praktyków, najlepiej w ramach opracowywanych i wdrażanych przez nich planów działań, w celu usprawnienia procesu świadczenia usług w ramach środków publicznych w przyszłości. Odpowiedzialność za włączenie ustaleń do procedur zarządzania ostatecznie ponoszą podmioty, które odpowiadają za wydatkowanie środków publicznych oraz wdrażanie i realizację strategii politycznych dotyczących wydatków publicznych – zarówno Komisja, jak i odbiorcy unijnych środków publicznych w państwach członkowskich. Oznacza to, że terminowe przeprowadzanie dalszych badań lub kontroli wykonania zadań powinno stanowić jedną z najlepszych praktyk audytora instytucji sektora publicznego, które umożliwią sprawdzenie, czy proponowane zmiany wprowadzono, jak zapowiadano, oraz wskazanie wszelkich zaistniałych później problemów.

11. Jak można usprawnić współpracę pomiędzy Trybunałem Obrachunkowym, krajowymi organami kontroli a Parlamentem Europejskim (Komisją Kontroli Budżetowej) w zakresie kontroli budżetu UE?

Dobrą podstawę dla takiej współpracy stanowi TFUE. Art. 287 ust. 3 stanowi, że w przypadku przeprowadzania kontroli w państwach członkowskich Trybunał Obrachunkowy oraz krajowe instytucje kontrolne współpracują na zasadzie wzajemnego zaufania, zachowując swoją niezależność. Art. 310 ust. 5 wymaga, by państwa członkowskie współpracowały z UE w celu zagwarantowania wykorzystania środków wpisanych do budżetu zgodnie z zasadą należytego zarządzania finansami. Wszystko to jest niezbędne, bowiem wiele wydatków oraz wdrażanie polityki wymaga praktycznego zaangażowania podmiotów w poszczególnych państwach członkowskich; uzasadnione jest zatem, by istniały ustalenia, na podstawie których praca Trybunału w państwach członkowskich może być skoordynowana z krajowymi organami kontroli.

Komitet Kontaktowy najwyższych organów kontroli Unii Europejskiej oraz EUROSAI, których aktywnym członkiem jest Trybunał, zapewniają, jak rozumiem, nie tylko dobrą platformę do rozwiązywania praktycznych problemów związanych z koordynacją, lecz także forum dla organów kontroli publicznej w UE przeznaczone do omawiania ważnych problemów, które pojawiają się w całym tym sektorze w Europie. Ich spotkania nie ograniczają się do organów kontroli, lecz obejmują także ważnych prelegentów krajowych i unijnych. Poprzez aktywne zaangażowanie we współpracę z najwyższymi organami kontroli w krajach, które mają zostać nowymi członkami UE, wspierają one także przyszłych odpowiedzialnych za kontrole funduszy UE. Jak rozumiem, dokonano odpowiednich ustaleń, zgodnie z którymi Trybunał Obrachunkowy ułatwi zwiększenie wsparcia administracyjnego dla bieżącej działalności Komitetu Kontaktowego. Wydaje się, że wszystko to stanowi taki rodzaj wymian i inicjatyw opartych na współpracy, który pomoże zagwarantować spójne i zrównoważone podejście do kontroli budżetu UE, niezależnie od sposobu jego wykorzystania. Chciałbym skorzystać z możliwości uczestniczenia w tych działaniach. Ogólnie rzecz biorąc, zauważyłem, że w odniesieniu do instytucji rządowych i unijnych relacje między odpowiednimi instytucjami sektora publicznego, niezależnie od tego, jak są dobre, można zawsze polepszyć oraz sprawić, że będą one polegać na otwartym, regularnym dialogu i współpracy, opartych na zasadzie wzajemnego udostępniania dowodów. W związku z tym możliwość przeprowadzania łącznych lub wspólnych kontroli przez zespoły Trybunału Obrachunkowego i zespoły krajowych najwyższych organów kontroli to zagadnienie, które chciałbym zbadać dokładniej; dzięki takiej współpracy możliwe jest rozwinięcie bazy wzajemnie udostępnianych, uzgadnianych i powszechnie zrozumiałych dowodów.

Takie kontrole mogą także umożliwiać bardziej zaawansowany doraźny dialog między instytucjami, który może obejmować dalsze rozmowy między instytucjami UE a parlamentami poszczególnych krajów, w celu zwiększenia stopnia zrozumienia i zakresu współpracy oraz wzmocnienia demokratycznej odpowiedzialności za zarządzanie finansami na wszystkich szczeblach.

Inne pytania

Czy wycofałby Pan swoją kandydaturę na członka Trybunału, gdyby opinia Parlamentu była nieprzychylna?

Istotne jest, by stosunki między Trybunałem a Parlamentem Europejskim, jak również stosunki Trybunału z instytucjami krajowymi, były pozytywne, oparte na wzajemnym szacunku i współpracy, co wyjaśniłem w powyższej odpowiedzi na pytanie nr 11. W tym kontekście mam wielką nadzieję, że opinia Parlamentu Europejskiego w sprawie mojej kandydatury będzie pozytywna. W przypadku uzyskania negatywnej opinii bardzo poważnie rozważę wycofanie mojej kandydatury. Na pewno zasięgnę opinii brytyjskiego rządu, a przede wszystkim spróbuję zrozumieć powody wydania takiej opinii, tak abym mógł odnieść się do zdania Parlamentu w jak najlepszy sposób.

Czuję się osobiście zobligowany do sprawowania funkcji członka Trybunału i wykonania tej pracy najlepiej jak potrafię, w ścisłej współpracy z Parlamentem, w szczególności z Komisją Kontroli Budżetowej. Mam nadzieję, że informacje przedstawione przeze mnie w formie pisemnej i ustnej przekonają posłów do Parlamentu Europejskiego o moim zaangażowaniu.

WYNIK GŁOSOWANIA KOŃCOWEGO W KOMISJI

Data przyjęcia	2.12.2013
Wynik głosowania końcowego	+: –: 0:	16 3 3
Posłowie obecni podczas głosowania końcowego	Marta Andreasen, Jean-Pierre Audy, Inés Ayala Sender, Zuzana Brzobohatá, Tamás Deutsch, Jens Geier, Gerben-Jan Gerbrandy, Ingeborg Gräßle, Monica Luisa Macovei, Jan Mulder, Eva Ortiz Vilella, Bart Staes, Georgios Stavrakakis, Michael Theurer
Zastępca(y) obecny(i) podczas głosowania końcowego	Chris Davies, Cornelis de Jong, Monika Hohlmeier, Karin Kadenbach, Ivailo Kalfin, Markus Pieper
Zastępca(y) (art. 187 ust. 2) obecny(i) podczas głosowania końcowego	Zita Gurmai, Janusz Władysław Zemke